Musisz przezwyciężyć siebie i przestać bać się wyrażenia „zarządzanie strategiczne”. Skojarzenia i stereotypy z tym związane naprawdę nie są zbyt przyjemne: coroczne sesje strategiczne z udziałem menedżerów ze wszystkich oddziałów, prezentacje, przemówienie zaproszonego konsultanta, praca grupowa, ściany sali obwieszone nabazgranymi kartkami z opcjami na szalone i niewykonalne misje, niezliczone cele, plany, terminy i wykonawców. Następnie te prześcieradła będą zwinięte, rzucone na szafkę, aby długo zbierał kurz - do następnej sesji. W rzeczywistości koncepcja zarządzania strategicznego jest wymazana przez liczne stereotypy.
Skąd biorą się stereotypy i kto jest winny
Zarządzanie strategiczne jest ulubionym tematem trenerów biznesu, których bardziej trafnie nazwano by szarlatanami biznesowymi. Wielu z nich, będąc całkiem przyzwoitymi ludźmi, z łatwością idzie uczyć innych.ludzi do podstaw zarządzania na wysokim poziomie - zarządzania strategicznego. Ci ludzie mają wszystko, co potrzebne do coachingu szczęścia: dobre wykształcenie, skuteczne umiejętności wystąpień publicznych, umiejętność czytania i wydobywania tego, co najważniejsze. Wszystko oprócz jednego to doświadczenie w zarządzaniu. A edukacja jest najczęściej psychologiczna z dodatkiem w postaci dyplomu psychoterapeuty. Teoretyk nigdy nie może być pełnoprawnym konsultantem, bez względu na to, jak bystrym i wspaniałym mówcą byłby. Stąd zatłoczone sesje z pompatycznymi deklaracjami misji (łatwiej ukryć niekompetencję). Efektem jest kompletna dyskredytacja w oczach pracowników i menedżerów najważniejszego elementu zarządzania nowoczesną firmą - zarządzania strategicznego.
Jak to się wszystko zaczęło
Sam termin jest bardzo młody, został wprowadzony do użytku w połowie lat 70-tych. Zadanie polegało wówczas na oddzieleniu koncepcji bieżącego zarządzania na poziomie produkcji i zarządzania od top managementu. Dlatego pierwszą i główną różnicą między nową koncepcją „zarządzania strategicznego” jest jej status „wiodący”. Autorem terminu jest Igor Ansoff (Amerykanin rosyjskiego pochodzenia). Wprowadził model planowania strategicznego, następnie w koncepcję zainwestowało wielu autorów, w tym słynny Peter Drucker.
W ciągu następnych pięćdziesięciu lat nowe podejścia i cudowne przepisy na szybki i efektywny rozwój firmy rosły i mnożyły się jak grzyby po deszczu. W rezultacie rozwój zarządzania strategicznego ugrzązł w stereotypach i licznych menedżerskich „opakowaniach”.
Motyw „Zarządzanie dlaSzefowie z definicji stali się ulubieńcami wszelkiego rodzaju szkół, ruchów i trendów. W końcu kto tylko czym i w jakikolwiek sposób zarządza… Dziś szkół zarządzania strategicznego jest już kilkanaście, a te są tylko oficjalnie uznane. Coraz trudniej było je zrozumieć, a tym bardziej wybrać najlepszą opcję dla siebie i swojej firmy. Esencja zarządzania strategicznego została porośnięta dodatkowymi sformułowaniami, jak choinka z zabawkami. W podręcznikach ekonomicznych podano standardowe definicje. Zarządzanie strategiczne to funkcja zarządcza organizacji, która rozciąga się na długoterminowe cele i działania organizacji, połączony zestaw długoterminowych środków lub podejść w imię wzmocnienia żywotności i siły organizacji w stosunku do jej konkurentów.
Kto pierwszy był zdezorientowany i wątpił
Tak, wielu ludzi. Tyle, że nie wszyscy mówili, a tym bardziej pisali o tym. Potrzebny był tu jakiś status guru. A takich było nas tylko trzech – razem jest łatwiej. Wszystkie trzy są dość znane na całym świecie. To grupa autorów: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel. Napisali prawdziwy bestseller „Strategiczne Safari. Wycieczka po dzikich strategiach zarządzania. Przyda się każdemu - jest to profesjonalny i bezstronny przewodnik po wszystkich istniejących metodach zarządzania strategicznego z debriefingiem, krytyką i bardzo kompetentną analizą porównawczą. Wieża Babel „dyskretnych zmian” i „fortyfikacji witalności” w końcu upadła. Tam jest kochana.
Najważniejsza rzecz
Trzeba zdecydowaćz zaledwie trzema koncepcjami:
- Strategia została napisana.
- Planowanie strategiczne jest również napisane.
- Zarządzanie strategiczne - nie możesz tego napisać, możesz je tylko wykonać, to akcja, proces.
Strategia: właściwie wszystko zaczęło się od spraw wojskowych, sztuki dowódcy, ogólnego planu działań wojennych. Cóż, taka definicja może dobrze pasować, dlaczego szef nie jest dowódcą, a współczesny biznes nie jest wojną? Spróbujmy sformułować: strategia to ogólny plan realizacji misji i celów. I to wszystko. To wystarczy.
Teraz o misji - to jest powód istnienia firmy, jej globalny cel.
Teraz planowanie strategiczne: jest to szczegółowy plan osiągnięcia celów strategicznych z terminami i odpowiedzialnymi osobami.
Wreszcie zarządzanie strategiczne to system wdrażania strategii z analizą wyników. Znowu jest to proces.
Istotę zarządzania strategicznego można zrozumieć, zadając i odpowiadając na trzy trudne pytania dotyczące firmy:
- Jaka jest teraz Twoja firma?
- Gdzie Twoja firma powinna być w jednym, dwóch, trzech itd.?
- Jak można wprowadzić te zmiany?
Głównym celem zarządzania strategicznego w organizacji są jej możliwości i zdolność do wdrażania strategicznych decyzji. A takie rozwiązania rzadko bywają proste, zwykle:
- nowe produkty, nowe rynki;
- nowe technologie i oprogramowanie;
- przebudowa lub restrukturyzacja działów lub całej firmy.
Specyfiką zarządzania strategicznego jest jego prewencyjny charakter. Wszystkie działania mające na celu wdrożenie strategii są proaktywne, a nie reaktywne. Zarządzanie strategiczne nie polega na gaszeniu pożarów. Strategię można nazwać antykryzysową, ale tylko po to, by kryzys w ogóle nie powstał.
Zadania i funkcje zarządzania strategicznego
Jest tylko pięć zadań:
- Zdefiniuj główny cel (misję) i długoterminowe perspektywy.
- Przekształć wzniosłe deklaracje i koncepcje strategiczne w szczegółowe plany działań operacyjnych, które każdy pracownik zrozumie.
- Realizacja tych planów.
- Uczciwa ocena wszystkiego, co zrobiono, a następnie bezstronna analiza błędów, środowiska zewnętrznego.
- Dostosowanie treści etapów zarządzania strategicznego z uwzględnieniem analizy.
Wszystkie są ze sobą ściśle powiązane.
Jeśli chodzi o funkcje zarządzania strategicznego, tylko na pierwszy rzut oka są one podobne do powyższych zadań. W rzeczywistości są to zasadniczo różne rzeczy, podział funkcjonalny jest dokonywany w celu zidentyfikowania głównych wykonawców - twórców strategii według ich funkcji:
- Funkcja planowania - kto w tym przypadku pełni tę funkcję?
- Funkcja organizacyjna – realizacja planu strategicznego. Kto występuje? Kto odpowiada za cały proces?
- Funkcja koordynacji – kiedy iw jakiej formie potrzebna jest koordynacja? Przez kogodziała?
- Funkcja motywowania pracowników do realizacji planu strategicznego i osiągania pozytywnych wyników: tę funkcję najprawdopodobniej powinien przejąć dział HR.
- Funkcja monitorowania realizacji planu strategicznego: jak często? Według jakich kryteriów i które części strategii powinny być częściej monitorowane? Formularz kontrolny i tak dalej.
Funkcje zarządzania strategicznego polegają zatem na szczegółowym podziale odpowiedzialności wykonawców strategii wraz z kryteriami kontroli i metodami motywowania pracowników.
Misja i marzenia lidera
Czy strategiczną wizję można nazwać marzeniem szefa? Nie tylko jest to możliwe, ale tak naprawdę jest. Aby to marzenie się spełniło, trzeba marzyć, biorąc pod uwagę nowe trendy w branży i całym społeczeństwie. Musisz pamiętać o wszystkim: o nowych technologiach, produktach, grupach klientów, narzędziach komunikacji i tak dalej. Świat zmienia się w kosmicznym tempie, trzeba wszystko śledzić, by niczego nie przegapić. Takie są dzisiejsze realia. Dlatego lepiej ograniczyć horyzont planowania i wizję strategiczną do np. jednego roku.
Styl deklaracji misji może być dowolny, długi lub krótki. Najważniejsze:
- Misja od Pepsi-Coli: „Pokonaj Kokę!”
- Microsoft Mission: „Komputer w każdym domu”.
Tak więc misja i wizja strategiczna są punktem końcowym trasy, ogólnym wektorem, kierunkiem: za rok tacy się staniemy. A oto jak dostać się do tego punktu końcowego, czylijeździć na wózku, a dokąd płynąć łodzią - rozumiemy kolejne etapy zarządzania strategicznego.
Rozwój strategii
Jeżeli zostanie określony punkt końcowy rocznej trasy, nadszedł czas, aby rozpocząć szczegółowe prace. Strategia powinna zawierać odpowiedzi na konkretne pytania. Przykłady:
- Na kogo będziemy patrzeć na rynku i jak osiągniemy przewagę konkurencyjną?
- Jak zareagujemy na zmieniające się preferencje naszych kluczowych grup konsumentów?
- Jak zareagujemy na nieprzewidziane zmiany na rynku?
- Skąd bierze się korzyść, redukcje kosztów, zmiany linii produktów lub restrukturyzacja branży?
Nie ma i nie może być uniwersalnego sposobu na stworzenie skutecznej strategii. Istnieje jednak kilka obowiązkowych elementów, które należy uwzględnić w strategii:
- System celów (organizacyjnych i specjalnych).
- Priorytety zasobów - jak je strategicznie dystrybuować.
- Zarządzanie planami, monitorowanie i ocena: kto jest za co odpowiedzialny w firmie.
- Prognozy zmian w kluczowych obszarach środowiska zewnętrznego.
- Przegląd głównych konkurentów wraz z szacunkami i prognozami.
- Ryzyka – zewnętrzne i wewnętrzne.
- Plan finansowy według typu budżetowania.
Henry Mintzberg (jeden z wyżej wymienionych autorów Strategic Safari) proponuje trzy metody tworzenia strategii:
- Strategia planowania to realizacja przemyślanych i racjonalnych planów. Zwykle toplanowana restrukturyzacja firmy, ich fuzje lub przejęcia, dywersyfikacja. Przypomina mi inteligentny produkt „szefa kuchni”.
- Strategia przedsiębiorców. W tym modelu ważną rolę odgrywa tzw. intuicja przedsiębiorcza. Do takiej intuicji trzeba być w temacie: doskonałe zrozumienie sytuacji, błyskawiczna reakcja na zmiany. Taki model można by właściwie nazwać sztuką przedsiębiorczości.
- Regulacje po drodze. Mówimy o ciągłych zmianach opartych na informacjach napływających w trakcie realizacji samej strategii. Ten model wymaga udziału wszystkich działających zespołów.
Strategiczne cele zarządzania
Słowo "strategiczny" jest obecne, zawsze odnosi się do wydarzeń na dużą skalę i brzemiennych w skutki, włączając w to myśli przywódcy, które po prostu muszą być na dużą skalę.
Cele, jeśli są strategiczne, odzwierciedlają również ambitne plany firmy. Różnią się one w zależności od firmy, ale najczęściej w procesie zarządzania strategicznego realizowane są następujące typowe cele:
- Maksymalna rentowność wyrażona w dowolnym formacie - od marż zysku i tempa wzrostu sprzedaży po poziom dywidend dla akcjonariuszy i jakość produktu.
- Stabilność firmy na rynku to pojęcie związane z ryzykiem i zmieniającymi się zewnętrznymi warunkami egzystencji. Do prawdziwego zrównoważonego rozwoju, czyli ochrony firmy przed nieprzewidzianymi zdarzeniami, potrzebny jest nie tylko dobrze rozwinięty system zarządzania ryzykiem, ale także poważne wydatki na motywację, zaawansowanepolityka personalna z silnym komponentem społecznym.
- Firma idzie do przodu - nowe kierunki i działania, rozwój nowych technologii i produktów, rozwój sektora IT, dywersyfikacja produktów, nowe rynki itp.
Wdrożenie elementów planu strategicznego
Na tym etapie nadszedł czas na intensywną pracę administracyjną. Pracę organizacyjną w ramach systemu zarządzania strategicznego najlepiej opisać w formie jasnych i precyzyjnych punktów – tak, aby żaden z uczestników nie miał żadnych rozbieżności i wątpliwości:
- Utworzenie efektywnego zespołu wykonawców z jasno określonymi obowiązkami, hierarchią i standardami etycznymi.
- Priorytetowa dystrybucja zasobów finansowych i innych, biorąc pod uwagę wagę zadań wykonywanych przez każdą jednostkę. Głównym słowem w tym akapicie jest „priorytet”.
- Opracuj procedury i zasady potrzebne do realizacji strategii.
- Najważniejszym punktem „komunikacji” jest informowanie pracowników o nadchodzących strategicznych wydarzeniach. W takim przypadku nie należy oszczędzać ani wysiłku, ani zasobów, należy to przeprowadzić z maksymalną wydajnością. Sukces tej nowej strategii zależy od sukcesu tej funkcji. Pracownicy powinni dobrze rozumieć, dlaczego i jak wprowadzane są zmiany w firmie.
- Maksymalne komfortowe warunki dla pracowników do wykonywania zadań: miejsce, czas, pieniądze, komunikacja, informacja.
- Skuteczna stymulacja i mądrość i motywacja pracowników - wykonawców, w tym finansowych i niefinansowych, zpotrzeba zmiany obowiązków funkcjonalnych i opisów stanowisk.
- Stworzenie i wprowadzenie systemu kluczowych wskaźników wydajności powiązanych z realizacją celów planu strategicznego.
- Dostosowanie lub wytworzenie nowej kultury korporacyjnej, w której musi być obecna koncepcja misji i realizacja strategii firmy.
- Twórz i wdrażaj najlepsze praktyki, takie jak zasady ciągłego doskonalenia.
Wdrażanie strategii jest najbardziej złożonym i kłopotliwym elementem zarządzania strategicznego. Od jej sukcesu zależą dalsze losy systemu zarządzania strategicznego w firmie. W tym przypadku są dwie drogi: albo całkowita dyskredytacja w oczach pracowników, albo osiągnięcie celów i postępu firmy z impulsem do dalszego rozwoju.
Ocena i korekta
Wdrażanie strategii nie zawsze przebiega zgodnie z planem. Wszelkie zmiany w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym muszą być uważnie monitorowane – jest to również uwzględnione w komponencie zarządzania strategicznego zwanym „oceną i korektą”.
Jak reagować na zmiany? Zależy to od charakteru zmian i możliwości samej firmy i może obejmować np. rewizję budżetu, rearanżację pracowników w hierarchii podległości.
Najważniejsze jest stałe i systematyczne monitorowanie postępów w realizacji strategii, a także nieplanowanych zmian po drodze. W oparciu o wyniki takiego monitoringu konieczne jest tworzenie nowych ścieżek rozwoju i dostosowywanie działań wplan.
Każda firma zawsze ma wybór - zmienić lub kontynuować komfortową pracę w zwykłym formacie. Zmiana jest zawsze trudna. Menedżer i pracownicy muszą być przygotowani na to, że zarządzanie strategiczne jest wieczne. Wszystkie składniki składowe powtarzają się cyklicznie. Proces ciągły – strategia, planowanie, realizacja planu, analiza strategiczna, zarządzanie ryzykiem. To jedna z najciekawszych dziedzin nauk o zarządzaniu, w której nie można obejść się bez twórczej postawy i prawdziwego entuzjazmu wykonawców. Zarządzanie strategiczne to dynamiczne działanie.
Nie zapomnij o towarzyszących i wspierających przepisach, które nie są zawarte w strategii. Bez nich efektywna praca nad jej wdrożeniem nie będzie możliwa. Zwykle są to reguły korporacyjne w postaci różnych polityk i kodeksów. Tego typu dokumenty mają zwykle charakter nakazowy, pomagając stworzyć zdrowe środowisko i środowisko pracy.
Kilka słów o cechach nowoczesnego zarządzania strategicznego:
- Jeżeli wcześniej zarządzanie strategiczne koncentrowało się na okresach długoterminowych (od pięciu lat lub więcej), dziś strategie są pisane nawet na rok – okresy strategiczne są znacznie krótsze.
- Zarządzanie strategiczne jest niemożliwe bez ścisłej integracji wszystkich działów firmy - jest to proces wieloskładnikowy, ale pojedynczy. Technologie IT odgrywają teraz szczególną rolę w integracji.
- Zarządzanie strategiczne zawsze w dużej mierze zależało od warunków otoczenia zewnętrznego. Teraz ta zależność nasiliła się. Firma nie może istniećpoza kontekstem ogólnego rozwoju technologii, rynku i społeczeństwa.
Życzymy wszystkim, którzy podejmą się tworzenia i wdrażania nowej strategii nastroju do pracy, mądrych szefów i pozytywnych zmian.
