Nieprawidłowe decyzje zarządcze, a także niewłaściwa realizacja właściwych decyzji i nieodpowiednia reakcja na ciągłe zmiany w środowisku biznesowym, stwarzają sytuacje, w których wzrastają ryzyka strategiczne, gdy zagrożone są przepływy finansowe i kapitał.
Przyczyny pojawienia się
Ryzyko strategiczne wynika z niezgodności obecnej polityki z wyznaczonymi celami szczegółowymi, jeśli opracowane specjalnie plany biznesowe nie spełniają wyznaczonego celu. Ma to również wpływ na nieprawidłowy dobór zasobów, które powinny być zaangażowane, oraz jakość wdrożenia prawidłowo dobranych zasobów.
Ponadto właściwości zasobów nie są tak ważne: mogą zaszkodzić firmie i stworzyć strategiczne ryzyko, będąc zarówno niematerialnymi, jak i materialnymi. Obejmuje to wymianę informacji za pośrednictwem kanałów interakcji i systemów operacyjnych oraz sieci dostarczania produktów i usług, a także możliwości zarządzania i wielu innych możliwości. Ryzyko strategiczne należy najpierw ocenić wewnętrznie.organizacje z uwzględnieniem wszystkich czynników wpływu: nadzorczych, konkurencyjnych, technologicznych, ekonomicznych i wielu innych możliwych zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym.
Jak unikać
Musi istnieć działający system strategicznego zarządzania ryzykiem. Składa się przede wszystkim z dokumentacji regulacyjnej – regulaminów, polityk, procesów, procedur itp., które są zatwierdzane zgodnie z formą, z uwzględnieniem wielkości organizacji i złożoności jej pracy.
W celu poprawy efektywności zarządzania ryzykiem strategicznym duże korporacje oraz banki stosują dodatkowy proces analityczny (np. SWOT). W ten sposób określane są słabe i mocne strony zarządzania, istniejące zagrożenia i szanse. Jest to skuteczny środek określania ryzyka ekonomicznego. Cele strategiczne muszą być osiągane w bezpieczny sposób.
System sterowania
Obowiązkowe elementy są zawarte w systemie zarządzania: planowanie strategiczne, planowanie ekonomiczne, które uwzględniają i uwzględniają charakter istniejącego zagrożenia oraz potencjalne dochody z ryzykownych działań. Plan strategiczny jest tworzony i okresowo aktualizowany w zależności od zmieniających się warunków rynkowych. To w planie określane są potrzeby organizacji na zasoby - ludzkie, finansowe, technologiczne. Potrzebne jest wsparcie prawne, aby uwzględnić parametry ryzyka w głównym programie finansowym.
Należy przeprowadzić strategiczną analizę ryzyka, a to wymaga oceny wszystkich nowychinicjatyw w porównaniu z już istniejącym planem strategicznym i stałym monitoringiem, pokazującym jakościowy i ilościowy poziom realizacji planowanych i wszystkich zmian. Ten ostatni zapewni podstawę do przeglądu inicjatyw lub aktualnego planu strategicznego.
Czynniki potrzebne do oceny
Strategiczna ocena ryzyka musi uwzględniać wiele aspektów działalności organizacji. Uwzględniane są cele, misja, wartości, kultura organizacyjna i, co najważniejsze, tolerancja organizacji dla działań ryzykownych. Każde przedsiębiorstwo traktuje ryzyko strategiczne jako zagrożenie lub szansę. Tutaj o wiele ważniejsze jest kompetentne zarządzanie wykonaniem, modyfikacją i wdrożeniem planu. Ocenia się realizację planu strategicznego dla planowanych okresów, mierzy się wielkość i częstotliwość zmian w występowaniu ryzyk oraz w stosunku do nich organizacji.
Kontrole i wszystkie systemy informacyjne dostępne w organizacji są brane pod uwagę w celu prawidłowego monitorowania podejmowanych decyzji biznesowych. Obliczany jest nawet publiczny wizerunek organizacji i wpływ na nią wybranej pozycji strategicznej w stosunku do konkurentów, produktów i technologii. Rozważa ryzyko strategicznych decyzji dotyczących możliwości, jakie niesie ze sobą reorganizacja struktury, na przykład akcesja lub fuzja.
Inicjatywy strategiczne muszą być zgodne z istniejącymi i planowanymi na przyszłość zasobami. Pod uwagę brana jest pozycja rynkowa organizacji, jej penetracja rynku - tutaj geograficznapoziom i poziom produktów. Rozważane są możliwości dywersyfikacji organizacji pod względem klientów, geografii i produktów. I na koniec oceniane są wyniki: czy organizacja zrealizowała zaplanowany plan. Strategiczne czynniki ryzyka określają, czy ryzyko będzie niskie, wysokie czy umiarkowane, a zmiany mogą maleć, rosnąć lub być stabilne.
Ryzyko i szkoda dla interesów kraju
Ryzyka strategiczne organizacji można klasyfikować według skali zagrożenia, lokalizacji jego źródeł, mechanizmów i obszarów zagrożenia, wreszcie obszarów realizacji. Wszelkie zagrożenia mogą zaszkodzić interesom narodowym, pogorszyć perspektywy zrównoważonego rozwoju gospodarki kraju.
Tu możemy wyznaczyć dwie grupy czynników: zewnętrzne i wewnętrzne. Wyzwania (czynniki zewnętrzne) to wszelkie negatywne zmiany w sytuacji międzynarodowej, zarówno w sferze politycznej, jak i gospodarczej, ponieważ są ze sobą ściśle powiązane. A dziś można zaobserwować niekorzystne trendy w rozwoju świata.
Czynniki wewnętrzne to możliwość wystąpienia kryzysu systemów społeczno-gospodarczych, a także przesłanki takiego rozwoju. Najczęściej jest to wynik niepodejmowania decyzji strategicznych lub podejmowania nieskutecznych pod względem aspektów priorytetowych - środowiskowych, technicznych, naukowych, ekonomicznych, społecznych, politycznych, wojskowych.
Grupy ryzyka o skali strategicznej
Dzięki lokalizacji źródeł zagrożeń w ten sam sposób rozróżnia się zarówno ryzyka zewnętrzne, jak i wewnętrzne o zasięgu ogólnopolskim. Wpływ zewnętrzny na sytuację społeczno-gospodarcząsystem państwa z zewnątrz, a wewnętrzne rozwijają się w ramach odrębnego systemu społeczno-gospodarczego. Skala wdrażania zagrożeń może być różna – planetarna, międzynarodowa i krajowa.
Są to niebezpieczne zjawiska naturalne – klęski żywiołowe prowadzące do sytuacji awaryjnej. Są to katastrofy społeczne o charakterze biologicznym, takie jak epidemie transgraniczne i federalne, mierzone dotkliwością. Są to zjawiska ze sfery społeczno-politycznej – rewolucje, wojny, zamachy terrorystyczne, a także sfery gospodarczej, która też jest bardzo bolesna: załamania cen, gwałtowne zmiany kursów walut, niewypłacalność i tym podobne.
Zagrożenia dla pojedynczej organizacji
Istnieje wiele powodów, dla których ryzyko jest niebezpieczne dla organizacji z negatywnymi konsekwencjami. Jeśli takie zagrożenia się zmaterializują, organizacja może stracić udział w rynku, zmniejszyć sprzedaż, a nawet całkowicie wyjść z rynku. Zdarzają się sytuacje, w których przeniesienie ryzyka organizacji na stronę trzecią (na przykład firmę ubezpieczeniową) jest po prostu niemożliwe. Wiele zagrożeń o skali strategicznej jest trudnych do zidentyfikowania, przewidzenia i usystematyzowania, ponieważ pojawiają się one w toku działalności najczęściej w nieoczekiwany sposób.
Zagrożenia są szczególnie duże w inwestycjach, finansach, rekrutacji - w zależności od rodzaju działalności organizacji. Trudno opisać ilościową skalę oczekiwanych strat, ponieważ istnieją nie tylko straty bezpośrednie, ale także pośrednie, a tych ostatnich jest bardzo dużo. Jest to zmniejszenie rentowności, utrata zysków, uszczerbek na reputacji iwiele więcej. A błąd w obliczaniu potencjału strategicznego organizacji pociąga za sobą jeszcze bardziej złożone konsekwencje.
Szacunki prawidłowe i nieprawidłowe
Błędne oszacowanie potencjału firmy wiąże się z błędami w informacjach o potencjale technicznym i technologicznym organizacji, ponieważ metody diagnostyczne są różne, a czasami wybór zatrzymuje się na niewystarczająco adekwatnym dla tego przypadku. Często też ignorowane lub pomijane są informacje o zbliżającym się skoku technologicznym w branży w tej branży. Menedżerowie czasami źle rozumieją stopień autonomii swojej organizacji, gdy jest ona znacznie bardziej zależna od struktur zewnętrznych – przemysłowych lub handlowych – niż się sądzi.
Sytuacje są również możliwe, gdy dokonana zostanie błędna ocena podziału praw majątkowych, w rzeczywistości sytuacja jest tam zupełnie inna. To samo dotyczy praw do zarządzania i posiadania ziemi, aktywów produkcyjnych, dochodów i tym podobnych. Jednak najczęstszym błędem w ocenach jest prognozowanie dynamiki zmian społeczno-gospodarczych w otoczeniu zewnętrznym. Jeśli scenariusz ryzyk strategicznych zostanie sporządzony niepoprawnie, opracowany plan rozwoju organizacji nie będzie mógł zostać zrealizowany, co więcej konsekwencje mogą być bardzo godne ubolewania.
Funkcje analizy ryzyka
Lepiej jest rozpocząć analizę od ustalenia cech i identyfikacji, gdzie ryzyko jest rozpatrywane w odniesieniu do obiektu wystąpienia. W ten sposób można określić charakter wystąpienia zagrożenia i podać jego szczegółowy opis. Etap identyfikacji polega na ustaleniu sekwencji działań w podejściu ogólnym lub standardowym przy zapoznawaniu się z charakterystyką organizacji. Jest to ścisła komunikacja ze wszystkimi odpowiedzialnymi osobami w działach, porównywanie bieżącej wydajności z wydajnością oczekiwaną.
Podstawowe procedury analizy ryzyka: poszukiwanie i identyfikacja wszystkich możliwych alternatyw dla rozwiązania konkretnego problemu, ocena skutków w ujęciu ekonomicznym po wykonaniu decyzji, charakterystyka wszystkich skutków ubocznych, które negatywnie wpływają na wynik, następnie następuje integralna ocena ryzyka strategicznego. W procesie analizy ocena różnicuje ryzyka ze względu na stopień wpływu na działalność organizacji.
Opracowanie strategii dla możliwych zagrożeń
Nowoczesne warunki zmuszają każdą organizację do działania w niepewności, ale najczęściej bierze się pod uwagę ryzyko strategiczne. Wszystko dlatego, że posiadają pewne cechy, na które warto zwrócić uwagę. Zdefiniowanie strategii nie przynosi natychmiastowych rezultatów, zwykle jej realizacja kończy się doprecyzowaniem ogólnego kierunku, który przynajmniej zapewni stabilność organizacji na rynku.
Kiedy strategia jest dopiero tworzona, nikt nie był w stanie przewidzieć dosłownie wszystkich zagrożeń i możliwości. Wszyscy posługują się uogólnionymi informacjami, często niepełnymi, czasem niedokładnymi. To zwykle tylko zwiększa niepewność.
Strefa niepewności
Dlatego rozsądne jest wcześniejsze przewidzenie istnienia tej szczególnej strefy, to znaczyopracować jak najwięcej opcji rozwoju organizacji i tylko optymalne, zgodnie z kombinacją uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Informacja zwrotna przy opracowywaniu strategii i obliczaniu ryzyka znacznie wzrasta: gdy tylko pojawia się nowe rozwiązanie problemu, pojawiają się pewne alternatywy.
Tutaj zawsze brane jest pod uwagę otrzymanie nowych informacji, dodatkowych, dlatego poszukiwanie rozwiązań odbywa się bardziej celowo i towarzyszy mu pozyskanie jeszcze korzystniejszego rozwiązania. Wstępnie zaplanowane cele strategiczne mogą być wielokrotnie korygowane, a nawet odrzucane wraz z pojawieniem się nowych zagrożeń.
Jak rozpoznać zagrożenia
Zarządzanie strategiczne wykorzystuje specjalną metodologię, która uczy określania nie tylko istniejących zagrożeń, ale także przewidywania skali przyszłych konsekwencji – zarówno negatywnych, jak i pozytywnych (tak, ryzyko, jak mówią, jest szlachetną przyczyną, a tam to chwile, w których konieczne jest podjęcie ryzyka w imię szansy, która pojawia się dla dobra organizacji). W tej metodologii istnieją sposoby oceny całej branży, a w szczególności konkurentów. A czasami same te informacje wystarczą do prawidłowej oceny istniejącego ryzyka.
Na przykład zarówno potencjalni, jak i obecni konkurenci są oceniani za pomocą tej metody, prognozy dotyczące kupujących są rozpatrywane osobno. Badane są wszystkie istniejące substytuty produktów, w które zaangażowana jest organizacja. I wreszcie dostawcy są oceniani ze wszystkich stron. Pierwsze trzy czynniki pozwolą ocenić ryzyko biznesowe (pojawienie się konkurentów, zachowanie klientów, poziom popytu – to jestzysk i dochód firmy). Zarządzanie istniejącym ryzykiem jest możliwe, jeśli menedżerowie prawidłowo je ocenią.
Wnioski
Planowanie i zarządzanie ryzykiem to najciekawsze i najszersze technologiczne metody zarządzania ryzykiem. Zawsze opierają się na pewnych błędach, które popełniono wraz z podejmowaniem decyzji związanych z rozwojem organizacji. Aby zarządzać ryzykiem strategicznie, trzeba nauczyć się przejrzeć biznes ze wszystkimi jego słabościami, odpowiednio ocenić każde zagrożenie związane z wyborem lub zmianą strategii i nie tracić z oczu zagrożeń w trakcie jej wdrażania.
