Pod pojęciem relacji organizacyjnych w systemie zarządzania należy rozumieć rodzaj podziału władzy. Zostały zaprojektowane tak, aby w pełni zapewnić realizację zarówno ogólnych, jak i szczegółowych zadań zarządczych. Relacje te powinny zachować integralność powiązań wertykalnych i poziomych, a także rozdzielenie funkcji związanych z zarządzaniem. Rozważ ich klasyfikację i inne ważne aspekty tematu.
Relacje koordynacyjne w zarządzaniu
Rozmieszczenie pionowe ujawnia się poprzez liczbę poziomów zarządzania i ich dyrektywne relacje, podporządkowanie. Jeśli mówimy o separacji poziomej, to jest ona określana za pomocą cech branżowych i może być skoncentrowana na pomocniczych procesach produkcyjnych w branży, czynnikach przestrzennych przedsiębiorstwa produkcyjnego lub wytwarzanychprodukty.
W tych przypadkach stosunki organizacyjne i prawne w systemie zarządzania są regulowane poprzez podział określonych zadań i funkcji między wszystkie działy strukturalne przedsiębiorstwa. Ponadto struktura organizacyjna firmy w dużej mierze determinuje kompetencje w zakresie rozwiązywania określonych problemów oraz współdziałania poszczególnych komponentów. Tak kształtuje się hierarchiczna struktura firmy.
Koncepcja i definicja
Relacje organizacyjne to nic innego jak interakcja lub opozycja zachodząca między elementami składowymi organizacji podczas tworzenia (wewnątrz lub poza nią), a także podczas funkcjonowania, niszczenia lub reorganizacji. Istnieją trzy poziomy relacji koordynacji:
- Wzajemne zniszczenie.
- Zdrowy rozsądek.
- Interakcja zaprojektowana z góry.
Stosunki organizacyjne i prawne obejmują interakcje, wpływy i przeciwdziałania w tworzeniu, działaniu, reorganizacji i rozwiązaniu organizacji. Dziś ważna jest pewna klasyfikacja relacji koordynacyjnych. Warto rozważyć to w osobnym rozdziale.
Formy relacji organizacyjnych
Dzisiaj zwyczajowo wyróżnia się relacje między procesorami i koordynacją strukturalną. Ten ostatni powinien zawierać następujące elementy:
- Interakcja.
- Wpływ.
- Sprzeciw.
Stosunki organizacyjne i gospodarczePlan procesora obejmuje następujące elementy:
- Stosunki pojedyncze i masowe.
- Uległość i równość.
- Niezależna i zależna interakcja.
- Przypadkowe i stałe relacje.
- Kontakt równoległy i szeregowy.
Warto zauważyć, że relacje, które powstają między organizacjami, można opisać jako różne formy współpracy, odpowiednio, między niezależnymi strukturami. Kiedy firmy współpracują i dopasowują się do siebie do pewnego stopnia pod względem swoich działań i zasobów, stają się one ze sobą powiązane.
Relacje między organizacjami
W sensie ogólnym rozwój relacji między organizacjami można utożsamiać ze wzrostem ich świadomości na temat działań partnerów, a także zrozumieniem, w jaki sposób firmy wchodzą w interakcje z każdym z kontrahentów. Należy zauważyć, że relacji zachodzących między organizacjami nie można scharakteryzować jako jednorodnych. Obejmują one różne formy współpracy, wśród których warto wymienić alianse strategiczne, joint venture, konsorcja badawcze, a także wejście w łańcuch dostaw, partnerstwa strategiczne i inne. W tego typu relacjach organizacyjnych można wyróżnić dwa kluczowe trendy: przekształcenie dotychczasowej interakcji ze sprzedaży i zakupu na bliższą, długofalową oraz nawiązanie relacji z nowymi dostawcami poprzez outsourcing tych działań, które były wcześniej realizowane. w firmie.
Związki,powstające między organizacjami można rozpatrywać z dwóch perspektyw. Pierwsza obejmuje dwukierunkową interakcję między współpracującymi firmami, w większości przypadków skierowaną do tej samej grupy konsumentów. Druga pozycja implikuje istnienie swoistych sieci, w których interakcji między niektórymi strukturami nie można analizować w oderwaniu od ich relacji z innymi firmami, które są częścią jednej sieci.
Miej świadomość, że współzależność organizacji zwykle skutkuje efektem sieci. Zgodnie z nią zmiany w relacji, które powstają między firmą a np. jednym z jej dostawców, mogą znacząco wpłynąć na relacje z innymi dostawcami i klientami. Warto również wziąć pod uwagę sytuację, w której na interakcję firmy z innymi uczestnikami sieci mają wpływ zdarzenia, które występują w tej sieci. Takie przenikanie się struktur nakłada zasadniczo nowe wymagania dotyczące tworzenia i dalszego utrzymywania systemu rachunkowości zarządczej.
Relacje w organizacji
Zawiązujące się w strukturze stosunki organizacyjno-gospodarcze pośredniczą w wewnętrznych pracach nad wewnętrzną organizacją działań wszystkich organów systemu zarządzania oraz we wszystkich obszarach funkcjonowania państwa. Dlatego często nazywa się je relacjami wewnątrzaparatowymi o charakterze administracyjno-prawnym (w przeciwieństwie do zewnętrznych interakcji zarządczych).
Wewnętrzna wewnętrzna praca organizacyjna jest uważana za obowiązkowy element przy realizacji każdego rodzaju działalnościpaństwa, niezależnie od tego, czy jest to faktycznie praca wykonawcza i administracyjna, czy sądowa, ustawodawcza, prokuratorska i tak dalej. Ma ona charakter pomocniczy w stosunku do kluczowych działań odpowiedniej struktury (wykonywanie władzy wykonawczej w zakresie zewnętrznego kierowania pracami organu, nadzoru prokuratury, wymiaru sprawiedliwości, ustawodawstwa itp.), ale bez niego realizacja najważniejsza byłaby niemożliwe.
Komponenty struktury organizacyjnej
System relacji organizacyjnych w firmie zakłada istnienie odpowiedniej struktury. Wśród jego elementów należy wziąć pod uwagę następujące elementy:
- Niezależny dział strukturalny to administracyjnie wydzielona część, która wykonuje jedną lub kilka funkcji zarządzania.
- Łącze kontrolne to nic innego jak jeden lub kilka podpodziałów, niekoniecznie oddzielonych administracyjnie, ale wykonujących określone funkcje zarządzania.
- Pod komórką kontrolną konieczne jest zrozumienie pojedynczego pracownika w dziedzinie zarządzania lub niezależnego działu strukturalnego, który wykonuje jedną lub kilka specjalnych funkcji zarządzania.
Warto zauważyć, że tworzenie struktury organizacyjnej firmy opiera się na funkcjach zarządzania. Decydują o tym zasady drugorzędnej natury organu zarządzającego i funkcji pierwotnej. Główną różnicą jest tutaj piramidalny charakter, innymi słowy obecność kilku poziomów zarządzania.
Proces organizacji irelacje organizacyjne
Jak się okazało, składnikami struktury niemal każdej firmy są indywidualni pracownicy. Mogą to być również pododdziały lub inne poziomy zarządzania. Relacje organizacyjne w organizacji utrzymywane są przede wszystkim poprzez komunikację (połączenia), które zazwyczaj dzieli się na pionowe i poziome. Pierwsze determinowane są charakterem umowy. Z reguły są jednopoziomowe. Głównym celem takich połączeń jest promowanie jak najefektywniejszej interakcji pomiędzy działami firmy w procesie rozwiązywania pojawiających się między nimi problemów.
Komunikacja pionowa (inaczej nazywana jest podporządkowaniem, powiązaniami hierarchicznymi) to nic innego jak interakcja przywództwa i podporządkowania. Warto zauważyć, że ich potrzeba pojawia się, gdy zarządzanie jest hierarchiczne (innymi słowy istnieje kilka poziomów zarządzania). Komunikacja ta służy jako kanały, przez które przekazywane są informacje sprawozdawcze i administracyjne.
Połączenia w strukturze zarządzania mogą być funkcjonalne i liniowe. Te ostatnie to relacje organizacyjne, w których dyrektor sprawuje bezpośrednie przywództwo nad podwładnymi. Funkcjonalny rodzaj komunikacji wiąże się z podporządkowaniem w granicach realizacji określonej funkcji kierowniczej. Ma charakter doradczy, doradczy.
Relacje muszą być skuteczne
Dla prawidłowegozarządzania relacjami organizacyjnymi, ważne jest przestrzeganie pewnych zasad kształtowania struktury organizacyjnej firmy, a także kryteriów wydajności:
- Zasada różnorodności: struktura zarządzania powinna zawierać elementy, które pod względem jakości i ilości są w stanie odpowiednio reagować na zmiany zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnętrznym firmy.
- Zasada dodawania z zewnątrz: złożony wpływ na system czynników środowiskowych tworzy niepewność stanu normatywnego systemu względem ustalonych wymagań obiektywnych. Udowodniono, że pewność (adekwatność) stanu w złożonych i dużych systemach nie przekracza 80 proc.: w 20 proc. przypadków sam system nie jest w stanie udzielić kompetentnej odpowiedzi na obecną sytuację, gdy nie ma pewne rezerwy.
- Zasada powstawania: im bardziej złożony i większy system, tym większe prawdopodobieństwo, że właściwości i cele jego elementów będą się różnić od właściwości i celów samego systemu.
- Zasada informacji zwrotnej: wymiana informacji między zarządzanym obiektem a podmiotem zarządzania musi być trwała. Z reguły ma formę zamkniętego konturu.
Optymalizacja struktury zarządzania
Podstawowym zadaniem umiejętnego budowania struktury relacji organizacyjnych w firmie jest optymalizacja działów zarządzania. Niezależnie od tego, czy trwa reforma istniejącej organizacji, czy też projektowana jest nowa organizacja, konieczne jest zapewnienie jej pełnej zgodności strukturalnej z ustalonymi wymaganiami.efektywne zarządzanie.
Należy również zauważyć, że brane są pod uwagę wewnętrzne i zewnętrzne czynniki otoczenia firmy, które są zdeterminowane sytuacyjnym charakterem i są klasyfikowane w następujących grupach:
- stan środowiska zewnętrznego;
- rozmiar;
- technologia pracy w firmie;
- strategiczny wybór szefa organizacji zgodnie z jej celami;
- zachowanie pracowników.
W procesie tworzenia projektu ważną rolę odgrywają relacje organizacyjne i zarządcze. Proces projektowania reprezentuje połączone funkcjonalnie etapy tworzenia projektu. Wskazane jest uwzględnienie działań przedprojektowych, projektu wykonawczego i projektu technicznego. Każdy z przedstawionych etapów wymaga szczegółowego opisu działań.
Popularne struktury organizacyjne
Dziś istnieje wiele form organizacyjnych i prawnych relacji. Wśród nich należy zwrócić uwagę na następujące struktury zarządzania:
- Liniowy. Zgodnie z nią system zarządzania charakteryzuje się jednością dowodzenia na wszystkich istniejących szczeblach. W takim przypadku odpowiednia jest taka zasada konstrukcji, jak hierarchia pionowa. Wśród zalet tej formy na uwagę zasługuje efektywne wykorzystanie centralnego aparatu administracyjnego, zwiększony stopień kontroli, centralizacji i koordynacji działań planu zarządzania, a także powiązanie interesów niezależnych wydziałów zarządzania. Główne wady konstrukcji są następującepunkty: duża ilość czasu na podejmowanie decyzji o charakterze menedżerskim, mała inicjatywa na poziomach podporządkowania, opóźnienie w rozwoju umiejętności menedżerskich.
- Główna siedziba Linear. Jest to forma liniowa, uzupełniona o konkretne jednostki zaangażowane w przygotowanie decyzji zarządczych. Te piony nie mają niższych szczebli zarządzania. Nie podejmują decyzji, ale analizują istniejące opcje i odpowiadające im konsekwencje decyzji dla konkretnego lidera. Aparat kadrowy dzieli się zwykle na: aparat służbowy, doradczy i personalny (inaczej sekretarki).
- Funkcjonalny. Forma ta opiera się na podporządkowaniu zgodnie z obszarami działalności zarządczej. Tutaj każdy pracownik ma prawo do wydawania poleceń w sprawach należących do jego kompetencji. Wśród głównych zalet tego podejścia należy wymienić efektywność zarządzania dzięki wysokim kwalifikacjom personelu, centralną kontrolę bezpośrednio nad decyzjami planu strategicznego, uwolnienie kierowników liniowych od rozwiązywania wielu szczególnych problemów, jak a także znaczne rozszerzenie swoich możliwości związanych z operacyjnym zarządzaniem produkcją. Ponadto ważną rolę odgrywa delegowanie i różnicowanie bieżących decyzji zarządczych. Wady struktury to trudności w koordynowaniu działów, wąska specjalizacja pracowników, ograniczone możliwości rozwoju menedżerów.
Wniosek
Zatem rozważyliśmy rodzaje, strukturę i cechy relacji organizacyjnych. Podsumowując, należy zauważyć, że oprócz przedstawionych powyżej form relacji koordynacyjnych istnieją relacje dywizyjne, macierzowe i projektowe. W praktyce są one używane nieco rzadziej.
