Zgodnie z utrwalonymi tradycjami w centrum każdej firmy stoi menedżer najwyższego szczebla, a rola lidera jest niezwykle ważna, ponieważ to on musi organizować biznes i promować go w każdy możliwy sposób. W tym charakterze działają dyrektorzy generalni lub prezesi, szefowie dużych holdingów i korporacji. Czasami firma jest zarządzana przez całą grupę top managerów, a rola lidera jest rozdzielana między nich według ich uprawnień.
Główne funkcje
Tradycyjne podejście, które definiuje rolę menedżera, zwykle zakłada, że pełni on dwie główne funkcje. To poszukiwanie możliwości organizowania biznesu i podejmowania decyzji o jego prowadzeniu i to właśnie kierownictwo powinno zapewnić pozycjonowanie firmy w tym segmencie rynku. Są to oczywiście najważniejsze zadania, ich skuteczne rozwiązanie może wykonać tylko bardzo dobrze wykształcony i utalentowany specjalista, który ma pewne doświadczenie w profilu tej działalności. Rola lidera wkompetentnie stworzyć zespół wykonawców i ustalić ich dobrze skoordynowaną pracę.
Tradycyjna logika tutaj z reguły nie wygrywa, a zatem top manager musi mieć nieograniczone myślenie wszelkiego rodzaju, alogizm często się przydaje, ponieważ wszystko, co nowe na świecie, narodziło się całkowicie poza stereotypami. Rolą lidera organizacji nie jest wzięcie na siebie jak największej ilości pracy. Musi mieć pomocników. I bardzo dobrze, jeśli jest wśród nich sceptyk, sortujący wszystkie pojawiające się propozycje według kryteriów użyteczności i wykonalności.
To tylko pierwsze zadania, których rozwiązanie jest nakazane w roli szefa organizacji. Wszystko zaczyna się od doboru specjalistów w zespole ludzi o podobnych poglądach, którzy spełnią wszystkie parametry wymienione w tym zestawie wymagań. Jednak z biegiem czasu wszystkie tradycyjne poglądy podlegają korekcie, ponieważ zmieniają się warunki, w których trzeba pracować – dosłownie wszystko, od politycznych po klimatyczne.
Korekta tradycyjnych poglądów
Jak pokazała praktyka, osoba o tradycyjnym podejściu do roli kierownictwa w dzisiejszym biznesie nie odniesie sukcesu. Wydawać by się mogło, że drugie zadanie głównych jest mniej kreatywne, ale niezmiernie ważniejsze, wymagające największej uwagi, aby przyciągnąć najlepszych, najwyżej wykwalifikowanych specjalistów. Rola lidera w zespole jest fundamentalna, musi on zapewnić zrównoważone funkcjonowanie całej firmy, aby nie przegraćmiejsce w wybranej przez firmę niszy rynkowej. Szef zespołu zawsze ma perspektywę rozwoju biznesu.
Tak pracują matematycy, którzy mają warunek konieczny (problem pierwszy) i warunek wystarczający (problem drugi). Cel matematyków zostanie osiągnięty, jeśli formuła będzie zawierała w agregacie zarówno warunki wystarczające, jak i konieczne. Tak więc w biznesie wymagane są oba zadania. Potrzebujemy specjalnego systemu ról przywódczych. Kontroluje poziom wskaźników finansowych i ekonomicznych w akceptowalnych wartościach, w przeciwnym razie biznes nie odniesie sukcesu.
Kierownik debuguje system zarządzania, który kontroluje jakość produktów, określa jego stosunek ceny do jakości, ustala najbardziej wydajne systemy zaopatrzenia – zarówno materiałowe, jak i techniczne, a także zajmuje się budżetowaniem i zarządzaniem personelem. To rola lidera w tworzeniu zespołu jest fundamentalna. Pod jego kierownictwem opracowywane i realizowane są programy planowania strategicznego i operacyjnego. Nawet lider jest przede wszystkim odpowiedzialny za rozwój bloku społecznego. Trudno wymienić wszystkie jego obowiązki.
Funkcjonalny system sterowania
Nawet najbardziej zaawansowany, najbardziej utalentowany i najbardziej sprawny lider nie będzie w stanie ogarnąć wszystkiego i dlatego prędzej czy później zacznie przenosić pewne części roli lidera w rozwoju biznesu na jego asystenci. Tak powstają podziały funkcjonalne, a struktura zarządzania staje się funkcjonalna. Ma wadywystarczy, ponieważ taki system jest używany od tak dawna, że od dawna uważany jest za przestarzały. Rola i funkcje menedżera uległy obecnie znaczącym zmianom.
Podejście funkcjonalne istniało nie tylko w ZSRR, do lat 80. XX wieku było podstawową metodologią w pozostałych częściach świata. Tyle, że później pojawiły się różne w swojej użyteczności i technicznej narzędzia programowe, które stały się koniecznością. Następnie powstały inne, znacznie bardziej zaawansowane podejścia do działań zarządczych. Role lidera organizacyjnego nie są już spontaniczne.
Wcześniej obiekt kontrolny nie był kompletny, ponieważ wszystkie jego funkcje były podzielone, jednostki strukturalne słabo oddziaływały, co prowadziło do monopolu i realizacji własnych interesów. Rola lidera w konflikcie była bardziej sądowa. Niemożliwy był dostatecznie jasny podział uprawnień między podziałami strukturalnymi, także odpowiedzialności. Zarówno w pionie, jak i w poziomie przepuszczalność informacji była słaba, co oznacza niską wydajność i ma duży wpływ na jakość decyzji podejmowanych przez menedżerów.
Zagrożenia podejścia funkcjonalnego
Gdy tworzone są wyspecjalizowane jednostki funkcjonalne organizacji do rozwiązywania całego szeregu zadań (druga część roli i funkcji menedżera), liczba personelu gwałtownie rośnie, ale jednocześnie poziom zarządzania firmą gwałtownie spada. Jest to bardzo lepki model zarządzania, z utratą zdolności do szybkiego reagowania na wszelkie zmiany dotycząceinnowacje i warunki rynkowe.
A jeśli zaistnieje szczególnie trudna sytuacja, wady systemu zarządzania funkcjonalnego staną się szczególnie widoczne. Wątek zarządzania ginie, a właściwie zarządzanie funkcjonalne staje się sytuacyjne. I tutaj tylko cechy osobowe lidera z subiektywnymi kryteriami poprawności podejmowanych przez niego decyzji mogą uratować sytuację. I w tym przypadku role społeczne lidera schodzą na dalszy plan, a nawet na plan trzeci. Najczęściej podejmowane decyzje są trudne, ale na wynik nie trzeba długo czekać.
Systemy informacji zarządczej
Wyjściem z takich sytuacji jest nabycie różnych systemów informatycznych. Systemy zarządzania zasobami (systemy ERP) są uważane za centralne pod względem wydajności, a najbardziej zaawansowane produkty oprogramowania w Rosji i za granicą - Microsoft, Oracle, SAP AG są uzupełniane systemami przetwarzania analitycznego online, które są przeznaczone do informacji w czasie rzeczywistym przetwarzanie i analiza bezpośrednio w miejscu pracy, osoby korzystające z tych systemów. To oczywiście nie jest tanie dla firmy, ponieważ same produkty oprogramowania są drogie i wymagają szkolenia personelu oraz zaangażowania wysoko wykwalifikowanych specjalistów w celu ich zainstalowania i zapewnienia działania.
Jeżeli w strukturze firmy powstaną słabo zorganizowane heterogeniczne lokalne systemy informatyczne, zorientowane na zarządzanie funkcjonalne, koszty nabycia oprogramowania nie zostaną zwrócone. I tu właśnie rolalider w tworzeniu zespołu, w wyznaczaniu zadań, które zespół jest w stanie opanować i rozwiązać. Tylko wysiłkiem woli można połączyć systemy lokalne w jeden system sterowania, tak aby z „kołdry patchworkowej” można było uzyskać całe płótno. Chaosu nie można sformatować ani zautomatyzować. Tutaj cały zestaw narzędzi programowych nie będzie w stanie pomóc.
Przejście do struktury procesu
Ponieważ funkcjonalna metoda zarządzania wyczerpała swoje możliwości, w praktyce światowej jest zastępowana metodologią utrwaloną w systemach ogólnego zarządzania przepływami pracy, ich jakością oraz w międzynarodowych standardach zarządzania jakością (Total Quality Management, System Zarządzania Przepływem Pracy, seria ISO). Nie da się szczegółowo zastanowić nad samą istotą takiego systemu zarządzania, ponieważ jest to niezwykle obszerna informacja, ale całkiem możliwe jest rozważenie możliwości roli lidera, które otwierają się podczas przejścia.
Na początkowym etapie identyfikowane są duże grupy procesów (procesów biznesowych). Są to wsparcie logistyczne, proces cyklu życia produktu, działania w sferze finansowo-gospodarczej, innowacje i marketing, a także zarządzanie personelem, księgowość, zarządzanie dokumentami, wsparcie regulacyjne i kontrola. Obejmuje to również blok społecznościowy procesu biznesowego. To tylko główne grupy, może być ich znacznie więcej - do dziesięciu, a każdy blok musi mieć swojego lidera, który jest wyłącznie odpowiedzialny za organizację i wyniki procesu,pod nim.
Etapy realizacji procesów biznesowych powinny być zapewniane przez specjalne jednostki funkcjonalne, których wszyscy pracownicy podlegają swojemu przełożonemu oraz kierownikowi procesu, który kontaktuje się z klientem całego projektu i raportuje bezpośrednio do najwyższego przełożonego - pierwsza osoba w całej firmie.
Kierownik lub pracownik produkcji
Jaki powinien być lider, kłócą się gorąco i przez długi czas. Nie doszli do wspólnego mianownika. Kto zarządza efektywniej – osoba, która została nauczona zarządzania, czy osoba, która samodzielnie przeszła przez wszystkie poziomy produkcji? We współczesnym społeczeństwie zaszło i ma miejsce wiele zmian kulturowych, społecznych i ekonomicznych, rola lidera wymaga teraz szczególnych cech osobistych. Przede wszystkim to nowy sposób myślenia, kultura zawodowa i odpowiednie przeszkolenie specjalistyczne. Lider musi umieć zastosować najnowsze osiągnięcia nauki w zarządzaniu w celu opanowania różnorodnych specyficznych warunków i sytuacji. Tutaj metodę systemową należy uzupełnić o sytuacyjną.
Nie ma jednego właściwego sposobu zarządzania zespołem i procesem biznesowym, najskuteczniejszy sposób to ten, który najlepiej pasuje do obecnej sytuacji. Liderzy potrzebują stylu zachowania i nowego myślenia, aby zrozumieć zmiany zachodzące w życiu publicznym, przymierzyć sytuacje i błyskawicznie opracować odpowiednią strategię działania. Takiego myślenia nie da się uformować metodą prób i błędów, trzeba nauczyć się prowadzić zawodowo, nabyć pewnegospecjalizacja menedżerska wśród nowych i istniejących specjalności.
Motywacja do osiągnięć
Lider nowej formacji musi przede wszystkim opanować ekonomiczne, społeczne, psychologiczne metody zarządzania, pozostawiając na zawsze wypracowane metody administracyjne. Nowe myślenie pojawia się w zależności od motywacji. Dzięki motywacji do osiągnięć sukces w biznesie staje się znacznie bliższy. Dzieje się tak, gdy menedżer dąży do przekroczenia osiągniętego poziomu, aby podnieść efektywność organizacji pracy na nowy poziom. Rodzaj rywalizacji i to nie tylko z innymi, ale także z samym sobą. Motywacja do osiągania wyników - tendencja do poprawy wyników, gdy odnotowuje się sukces o dowolnym znaczeniu i natychmiast wyznaczany jest nowy cel.
Poziom roszczeń stale rośnie. W skrajnych przypadkach (w przypadku awarii) pozostaje na swoim miejscu. Aktywność z motywacją do osiągnięć jest zawsze wysoka, przejawiają się takie cechy osobiste, jak skłonność do ryzyka, samodzielność działania, wysoka odpowiedzialność. Liderzy o tak osobistej charakterystyce są pewni swoich możliwości, nieuniknionego sukcesu, a także absolutnej poprawności podejmowanych działań. Ich samoocena jest bardzo wysoka, a z sukcesami rośnie jeszcze bardziej. To wysoki poziom motywacji do osiągnięć.
Na średnim szczeblu menedżerowie preferują jasno określone i osiągalne cele. Wykonują swoją pracę tak, jak są przyzwyczajeni, nie próbując jej ulepszać. Tacy liderzy nie mają silnej pasji do swojej pracy,znacznie spokojniej znoszą niepowodzenia i są całkiem zadowolone z małego sukcesu. Jeśli motywacja do osiągnięć jest niska, przywódcy bardziej martwią się o to, by nie wpaść w kłopoty niż o osiągnięcie szczytu. Żadna z cech współczesnego lidera nie jest dla nich charakterystyczna: nie ma najmniejszej niezależności w podejmowaniu decyzji, częściej postępują zgodnie z radami asystentów. Nie lubią prowadzić, jest to zbyt trudne, unikają wszelkiego rodzaju „nagłych ruchów”, dlatego nie są w stanie osiągnąć jakościowych przełomów.
Gdy kierownik i pracownicy są partnerami
Każdy lider ma obowiązki, a wśród nich są powierzone uprawnienia. Po pierwsze, musi ściśle przestrzegać prawa. Metody przywództwa muszą być terminowe i odpowiednie do sytuacji. Lider musi kompetentnie organizować pracę pracowników, usprawniając zarządzanie każdą jednostką i organizacją jako całością.
Menedżer jest odpowiedzialny za racjonalne udostępnianie i wykorzystywanie dostępnych dla organizacji zasobów, przyciąganie inwestycji, zawieranie umów. Cechy biznesowe są wychowywane u podwładnych, a ich rozwój zależy niemal wyłącznie od kompetentnego przywództwa. Podwładni nieodzownie angażują się w elementy samozarządzania, a opinie pracowników i ich propozycje muszą być brane pod uwagę, zwłaszcza gdy dotyczą one opracowywania decyzji i ich przyjmowania.
Lider jest wzorem do naśladowania
Przywódca musi dawać podwładnympozytywny przykład, wzorowe wykonywanie obowiązków, a także przykład godnego zachowania. To szef firmy podejmuje ostateczne decyzje w głównych obszarach działalności, wydaje zamówienia i inne akty. Menedżer działa w imieniu swojej firmy i reprezentuje ją we wszystkich organizacjach zewnętrznych.
Pozbywa się majątku zgodnie z prawem, otwiera rachunki bankowe - zarówno rozliczeniowe, jak i inne. Zatrudnia i zwalnia pracowników w państwie, nagradza najlepszych, nakłada kary i tym podobne. Bardzo trudno jest wymienić wszystkie obowiązki przypisane kierownikowi.
