Charakterystycznym modelem zachowań i własnym systemem wartości, relacji i interakcji w konkretnym przedsiębiorstwie jest kultura organizacyjna, którą wyznaczają wspólne dla prawie wszystkich pracowników przekonania i normy kulturowe, a podstawą jej struktury jest poziomy. Niezmiennie pomaga w efektywnej i płynnej pracy, realizacji najbardziej złożonych zadań produkcyjnych, promuje spójność zespołu i jednoczenie go w zespół. Ukształtowały się poziomy kultury organizacyjnej już przy tworzeniu przedsiębiorstwa. W pierwszych latach istnienia organizacji powstają pewne zasady, nie zawsze spisane gdzieś w rozkazach i pojawia się zestaw wartości, który w pełni odpowiada ideom założycieli przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna nigdy nie ulega stagnacji, ewoluuje, zmienia się i zyskuje głębię znaczenia.
Struktura
Wyróżnia się następujące poziomy kultury organizacyjnej: głęboki, podpowierzchniowy i powierzchowny. Jeśli zobaczymy logo islogany odnoszące się do tego przedsięwzięcia i wszelkich innych akcesoriów, które są tylko zewnętrznym sposobem interakcji ze światem zewnętrznym, to poziom powierzchowny, obserwowany przez wszystkich przy pierwszym kontakcie z tą instytucją. Należy zauważyć, że wszystkie poziomy struktury organizacyjnej mają swoje własne artefakty. Powierzchowny z łatwością wykrywa wszystkie tkwiące w nim zjawiska, ale niewiele osób poprawnie je interpretuje. Artefaktami są tutaj takie wydarzenia, w których stopień emocjonalności i zaangażowania wszystkich pracowników jest najwyższy. I oczywiście zasady są dla nich dość ściśle określone. Wszystkie poziomy kultury organizacyjnej organizacji można scharakteryzować jako normatywne behawioralne, różnicę w skupieniu i stopniu świadomości.
Drugi poziom podpowierzchniowy zawsze odzwierciedla wartości, normy, przekonania, idee organizacji podzielane przez wszystkich pracowników. To tutaj ujawnia się chęć wyboru celu i misji, określenia środków do ich osiągnięcia. Trudno rozpoznać ten poziom z zewnątrz, potrzebny jest bliski kontakt z tą organizacją. To dominujące idee i wartości, realizowane przez zespół, regulują jego zachowanie. I wreszcie, poziomy kultury organizacyjnej organizacji reprezentują jej najgłębsze, odzwierciedlając w całości i dokładności każdy element kolektywnego organizmu. Jest to sposób przywództwa i zachowanie kolegów oraz metody stosowane jako nagroda i jako kara. Podstawowe ustawienia są tu używane na poziomie nieświadomym, ale wyraźnie kierują zachowaniem wszystkich pracowników i określają nastawieniezespół do przedsiębiorstwa. Przed zewnętrznym obserwatorem głęboki poziom jest ukryty, odzwierciedla ogólną psychologię pracowników firmy. Należy zauważyć, że kultura narodowa najsilniej wpływa na podstawowe idee.
Edgar Shane
Amerykański psycholog Edgar Shane w najbardziej przystępny sposób wyjaśnił poziomy i strukturę kultury organizacyjnej. Ponadto był twórcą nowego kierunku naukowego psychologii organizacji. Będąc teoretykiem i praktykiem współczesnego zarządzania, stworzył model wyjaśniający dokładnie tę strukturę kultury organizacyjnej. Nazywa się to czasem modelem góry lodowej, ponieważ naprawdę outsider zobaczy w nieznanej instytucji tylko najmniejszą część tego, jakie są poziomy i struktura kultury organizacyjnej.
Model jest trójstopniowy: pierwszy zawiera artefakty, drugi głoszone wartości, a trzeci podstawowe założenia. I tak Shane opisał poziomy kultury organizacyjnej. Powierzchnia pokaże obserwatorowi tylko widoczne fakty. Są to architektura, stosowane technologie, forma konstrukcji, widoczne zachowania, ceremonie, język, rytuały, mity, sposób komunikacji i tym podobne.
Powierzchnia
Wszystkie zjawiska i rzeczy na tym poziomie są łatwo wykrywalne. Trzeba je jednak również rozszyfrować, zinterpretować w terminach tej konkretnej kultury organizacyjnej. Historia ugruntowana w zespole i wartości tej organizacji powstałe na jej podstawie będą wymagały długich wyjaśnień, po częścizamieniły się w mity, które stworzyły unikalne zwyczaje i rytuały, które znowu są charakterystyczne tylko dla tego zespołu.
Wszystko to charakteryzuje się ogromnym stopniem zaangażowania, emocjonalności, która ubarwia wszystkie wydarzenia i wszystkie wspólne działania, które odbywają się według początkowo ustalonych zasad. Przyczynia się to do spójności zespołu, który wspólnie zapewnia stabilność i zachowanie wspólnych wartości. Rytuały mogą być bardzo różne: komunikacja (zasady komunikacji – formalne i nieformalne), praca (rutyna, dni powszednie, życie codzienne), menedżerska (spotkania, procedury głosowania, podejmowanie decyzji), oficjalna (zachęcanie najlepszych, wspieranie podstawowych wartości).
Drugi poziom według E. Shane
Poziomy kultury organizacyjnej nie są jedynymi oddzielnymi segmentami w strukturze. Wśród monolitu głównej kultury organizacyjnej istnieje nieskończona ilość subkultur, kontrkultur, niewidocznych dla oka z zewnątrz, które albo osłabiają, albo wzmacniają spójność zespołu. Jaki poziom kultury organizacyjnej reprezentują wartości, poglądy i przekonania podzielane przez cały zróżnicowany zespół? Oczywiście pod powierzchnią. Te wartości i przekonania rządzą ludzkim zachowaniem. Oto przykład: jest recesja w produkcji, kierownictwo postanawia nie zwalniać nikogo, ale skrócić tydzień pracy dla wszystkich (jak stało się w jednym z oddziałów rosyjskiego giganta meblarskiego). Jeśli ten krok prowadzi do dobrych wyników i przedsiębiorstwa„prawidłowy”, stosunek do kierownictwa firmy powinien być ustalony jako ogólna, nawet ogólna idea wartości korporacyjnych.
Jednak niestety nie zawsze tak jest, a zachowanie zespołu najczęściej nie odpowiada głoszonym wartościom. Te ostatnie rzadko są jasno artykułowane, dlatego diagnostyka może nie dać odpowiedzi na to, jak wysoki jest poziom kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. Badając wartości zespołu, należy zwrócić uwagę na takie aspekty życia zbiorowego, jak „twarz” organizacji, jej cel (co jest ważniejsze - na przykład jakość czy innowacyjność); jak rozkłada się władza (czy wszyscy są zadowoleni z istniejącego stopnia nierówności); jak traktowani są pracownicy (czy im zależy, czy szanują się nawzajem, czy szefowie mają faworytów, czy nagrody są uczciwe); jak zorganizowana jest praca (czy dyscyplina jest wystarczająco surowa, jak często stosowana jest rotacja pracowników); jaki jest styl zarządzania (demokratyczny czy autorytarny); jak podejmowane są decyzje (indywidualnie lub zespołowo) i tak dalej.
Głęboki poziom
Jeszcze bardziej tajny - ostatni poziom, głęboki. Obejmuje to podstawowe założenia, które nie są realizowane nawet przez członków organizacji, chyba że konkretnie skupiają się na tej kwestii. Jednak choć są to po prostu oczywiste, są tak mocnymi założeniami, że w zasadzie kierują zachowaniem ludzi, o czym pisał Edgar Schein w swoich pracach. Poziomystruktury organizacyjne to zbiór podstawowych idei, które nadają znaczenie przedmiotom i zjawiskom, które kierują działaniami w określonych sytuacjach. Shane nazywa ten zintegrowany system „mapą świata”. To chyba mapa konturowa, bez precyzyjnych definicji położenia obiektów, bo ludzie odczuwają komfort tylko wtedy, gdy są w atmosferze własnych pomysłów, w innym systemie nieuchronnie odczuwają dyskomfort, bo nie są w stanie zrozumieć, co się dzieje, najczęściej zniekształcone postrzeganie innej rzeczywistości i nadawanie jej fałszywej interpretacji. Wszystkie trzy poziomy kultury organizacyjnej są zaszyfrowane dla osób z zewnątrz, ale trzeci – głęboki – szczególnie.
Podstawowe założenia obejmują takie niewytłumaczalne pojęcia jak natura czasu, natura przestrzeni, natura rzeczywistości, natura człowieka. Oczywiście najbardziej zaszyfrowane są ludzkie działania i relacje międzyludzkie. Poziomy kultury organizacyjnej obejmują wiele warstw postaw i relacji, w tym czynniki religijne, które również mają silny wpływ na więzi organizacyjne, zwłaszcza w niektórych regionach. Obejmuje to również postawy etyczne - relacje płci, przestrzeganie harmonogramów pracy, wygląd pracowników i tym podobne drobiazgi, ale świat składa się z nich. Łatwo jest zaobserwować takie artefakty, ale trudno je zinterpretować. Aby zrozumieć kulturę organizacyjną określonej grupy ludzi, trzeba przejść do ich poziomu pomysłów, aby dokładnie rozważyć ich wartości i artefakty. I należy wziąć pod uwagę, żena najgłębszym poziomie największy wpływ ma kultura narodowa.
Badanie
Edgar Schein dokładnie opracował koncepcję, a poziomy kultury organizacyjnej posłusznie podzieliły monolit międzyludzkich relacji w zespole. Badanie musi rozpocząć się od pierwszego, powierzchownego poziomu artefaktów. W przeciwnym razie prawdopodobnie tak się nie stanie. Przecież na przykład nowy pracownik rozpoczyna znajomość z zespołem i firmą od najbardziej widocznych oznak tego.
W procesie zanurzania się na poziomie wartości próbuje zanurkować, przeniknąć od idei podpowierzchniowych do głębokich. Ale kształtowanie się poziomów struktury organizacyjnej odbywa się w odwrotnym kierunku. Po pierwsze, rozwija się poziom głęboki, bez tego tworzenie i kreatywność są niemożliwe. Następnie stopniowo pojawiają się wartości i wreszcie artefakty.
Związki i odrzucenie
Jak już wspomniano, kultura organizacyjna nie jest monolitem. Składa się z kultury dominującej (dominującej), wielu grup subkultur i kontrkultur, które albo wzmacniają, albo osłabiają ogólną kulturę organizacji. Podstawowe zasady subkultury zwykle nie są zbytnio sprzeczne, najczęściej akceptują prawie wszystkie wartości kultury dominującej, ale od nich organizacja otrzymuje pewną specyfikę, różnicę od reszty. Są to subkultury zarówno płciowe, jak i terytorialne czy funkcjonalne. Jest ich bardzo dużo. Ale kontrkultura może równie dobrze działać jako bezpośrednia opozycja wobec kultury dominującej i jej wartości, w tym:przykłady zachowań korporacyjnych.
Kontrkultura zaprzecza wszystkim deklarowanym podstawowym celom tej organizacji, aw tym przypadku często dochodzi do głębokiego poziomu rozwoju kultury organizacyjnej, czyli przeciwdziałanie jest realizowane niemal odruchowo. W rzeczywistości mogą to być udziałowcy, którzy tworzą grupę, aby usunąć kierownictwo lub zmienić strategię firmy, a także menedżerowie, którym brakuje władzy, lub związki walczące o sprawiedliwość. Jeśli organizacja przechodzi jakąś transformację, rola kontrkultury może znacznie wzrosnąć, a dominująca kultura organizacyjna będzie musiała walczyć o swoje terytoria, na których są wspólne jej priorytety.
Zarządzanie
Kultura organizacyjna może i powinna być zarządzana. Proces ten jest oczywiście bardzo złożony, relacje zachodzą między dużą liczbą osób, które nieustannie się zastępują, a nawet stali członkowie zespołu siłą rzeczy zmieniają swoje wewnętrzne pomysły pod wpływem pewnych okoliczności, których nie można przewidzieć ani zapobiec. Fenomenolodzy całkowicie zaprzeczają wpływowi na kulturę organizacyjną. Zwolennicy racjonalnego, pragmatycznego podejścia są jednak pewni czegoś innego. Upierają się, że może być celowy wpływ na pomysły ludzi, a przez to ich zachowanie ulegnie zmianie. Liderzy mają największy wpływ na fundamentalne zbiorowe wartości, inspirują pracowników i urzeczywistniają ich marzenia i aspiracje.
Oczywiście, zpod warunkiem, że przywódcy mają dla wszystkich oczywiste i szczere zobowiązanie do uniwersalnych wartości, które bezwzględnie muszą dzielić. Wielka dbałość z ich strony o to, co dzieje się w organizacji, o wszystkie szczegóły, nawet te nieistotne, gwarantuje sukces wpływania na kulturę organizacyjną. Sprytni przywódcy umiejętnie manipulują rzeczami i symbolami, tworzą nowe wzorce zachowań poprzez osobisty przykład. Nawet atrybuty na poziomie powierzchni, gdy są manipulowane w ten sposób, stają się z czasem coraz bardziej efektywne, wpływając w ten sposób na podpowierzchniowy poziom kultury organizacji. W ten sposób można zmienić nawet podstawowe założenia zespołu. Jednak wyniki tutaj są prawie niemożliwe do przewidzenia, ponieważ proces jest długi i trudny, a wpływając na jedną zmienną można osiągnąć nieodwracalne zmiany w innej. Zwykle tylko ich inicjator wierzy w dobre zmiany.
Czynniki wpływające
Kultura organizacyjna jest podstawą potencjału każdego przedsiębiorstwa, to ona decyduje o jego długofalowym sukcesie. To właśnie odróżnia jedną organizację od drugiej, to jest dusza każdego zespołu. Na kulturę organizacyjną wpływa wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wewnętrzne obejmują cele i misję przedsiębiorstwa, jego strategię, a także charakter pracy i treść. Ważną rolę odgrywa wykształcenie i kwalifikacje pracowników, ich poziom ogólnego rozwoju. A jak już powiedziano, osobowość lidera ma szczególne znaczenie. Czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na kulturę organizacyjną są warunki ekonomiczne danegoczas i dane okoliczności, specyfikę krajową, a także specyfikę otoczenia biznesowego w organizacji i całej branży.
Jeśli odejdziemy od studiów Shane’a, możemy znaleźć inny podział na poziomy kultury organizacyjnej – na obiektywną i subiektywną. Ta wersja sama w sobie jest znacznie prostsza i znacznie mniej związana z zarządzaniem. Na poziomie obiektywnym są rzeczy wizualne: od projektu lokalu, mebli i wyposażenia po catering i wygląd pracowników. Można powiedzieć, że dotyczy to czysto fizycznego otoczenia organizacji. Poziom subiektywny jest nieco bardziej skomplikowany: jest to język komunikacji i system komunikacji, relacje między pracownikami. To są normy i wartości, rytuały i tradycje. To stosunek do czasu, motywacji i etyki pracy. Podstawą kształtowania się poziomów kultury organizacyjnej jest właśnie jej składnik subiektywny. Zależy to niemal wyłącznie od kultury zarządzania, stylu przywództwa i umiejętności liderów w rozwiązywaniu problemów, co z pewnością pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej w zespole.
Metody
Techniki stosowane przez liderów do utrzymania kultury organizacyjnej obejmują:
- Uważanie na przedmioty i tematy, na oceny, na monitorowanie działań pracowników.
- Szybkie reagowanie na kryzysy i sytuacje kryzysowe.
- Właściwie opracowane kryteria statusu i nagród, zatrudniania, zwalniania i odwrotnie, awansu.
- Inicjatywa wkształtowanie tradycji i symboli organizacji.
Kultura organizacyjna nie może istnieć sama, zawsze jest w kontekście kultury regionu geograficznego i całego społeczeństwa, poza tym jest pod wpływem kultury narodowej. Ale bez kultury organizacyjnej nie może istnieć przedsiębiorstwo korporacyjne, ponieważ kształtuje kulturę poszczególnych działów, zespołów, grup - zarówno pracowników, jak i menedżerów.
