Środkiem przekształcenia danych uzyskanych podczas analizy otoczenia w plan strategii organizacji jest analiza strategiczna. Jej narzędziami są metody ilościowe, modele formalne oraz badanie specyfiki danej organizacji. Zazwyczaj analiza strategiczna przechodzi przez dwa etapy – porównawczy, kiedy analizowana jest rozbieżność między celami organizacji a realnymi szansami, oraz identyfikujący strategiczne alternatywy, kiedy analizowane są możliwe opcje rozwoju tej organizacji. Potem następuje ostatni etap tworzenia strategii, wybór najbardziej odpowiedniej opcji i przygotowanie planu strategicznego.
Pierwsza metoda analizy
Analiza luk jest dość prosta i stanowi skuteczną metodę zarządzania podczas wykonywania pierwszego etapu analizy strategicznej. Jej celem jest określenie luki między pragnieniami organizacji a jej możliwościami, a jeśli taka luka istnieje, to należy poszukać jak najskuteczniejszego jej wypełnienia. Analiza strategiczna wymaga określonego algorytmu w badaniu takiej luki.
Najpierwkonieczne jest zidentyfikowanie głównego interesu firmy, który wyraża się w zakresie planowania strategicznego. Na przykład zwiększenie sprzedaży. Ponadto wyjaśniane są realne możliwości, przeprowadzana jest strategiczna analiza otoczenia i prognozowany jest przyszły stan organizacji, na przykład za pięć lat. Niezbędne jest zdefiniowanie w planie strategicznym określonych wskaźników, które odpowiadałyby głównym interesom firmy. Następnie ustala się różnica między zidentyfikowanymi wskaźnikami a możliwościami podyktowanymi rzeczywistym stanem rzeczy. I wreszcie, opracowywane są specjalne programy, które zawierają sposoby na wypełnienie tej luki.
Druga metoda analizy
Drugim sposobem przeprowadzenia analizy luk jest określenie różnicy między skrajnie skromnymi prognozami a najwyższymi oczekiwaniami. Jeśli na przykład kierownictwo oczekuje dwudziestoprocentowej realnej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału, a badania pokazują, że realna stopa zwrotu wynosi maksymalnie piętnaście procent, wówczas szczegółowe omówienie pozyskiwania funduszy i środków niezbędnych do wypełnienia tej pięcioprocentowej luki jest potrzebne.
Możesz go wypełnić na różne sposoby. Może to być wzrost produktywności do osiągnięcia upragnionych dwudziestu procent lub porzucenie ambicji i satysfakcji z piętnastki. Ostatni to zdecydowanie żart. Ale w każdym razie strategiczna analiza organizacji z pewnością zmusi Cię do znalezienia właściwego sposobu na wypełnienie istniejącej luki między tym, czego chcesz, a tym, co możesz zrobić.
Klasycznymodel
Jeden z najpotężniejszych modeli analizy strategicznej organizacji pojawił się już w 1926 roku, kiedy dynamika kosztów była już badana i wyłaniała się krzywa doświadczenia. W metodzie tej wiąże się zdefiniowanie strategii i osiągnięcie przewagi poprzez minimalne koszty. Jak spadły koszty, jeśli wzrosła wielkość produkcji? Było to spowodowane kilkoma specyficznymi czynnikami. Przeprowadzono głęboką wewnętrzną analizę strategiczną każdego z nich. Przede wszystkim obniżono koszty dzięki rozszerzeniu produkcji, w której prawie zawsze pojawiają się nowe technologie dające taką przewagę. Równolegle - wybór najefektywniejszego sposobu organizacji produkcji i szkolenia personelu z przekazaniem takiego doświadczenia. W ten sposób organizacja osiąga korzyści skali.
Krzywa doświadczenia jest stosowana głównie w dziedzinie produkcji materiałów. W związku z tym celem analizy strategicznej jest określenie głównego kierunku strategii organizacji. Zazwyczaj chodzi o zdobycie jak największego udziału w rynku, ponieważ tylko najwięksi konkurenci mają szansę na osiągnięcie najniższych kosztów, a co za tym idzie najwyższych zysków. Ale redukcja kosztów nie może wiązać się wyłącznie ze wzrostem produkcji. O wiele ważniejsze jest posiadanie zaawansowanego technologicznie sprzętu, który jest przeznaczony do absolutnie dowolnej skali produkcji, w tym bardzo małej. Dziś na przykład sprzęt modułowy lub komputeryzacja przeniknęły dosłownie wszędzie, a to nie może nie zapewnić wysokiejwystęp. Najważniejsze jest, aby mieć możliwość manewrowania, szybkiej restrukturyzacji w celu rozwiązania najbardziej różnorodnych i najbardziej szczegółowych zadań. Ten model oczywiście ostatecznie ujawnił niedociągnięcia. Główny to taki, który uwzględnia tylko jeden problem wewnętrzny organizacji, a analiza strategiczna otoczenia zewnętrznego w ogóle nie jest przeprowadzana (czyli np. ignoruje się potrzeby klientów).
Rynek i cykl życia
Planowanie strategiczne i analiza strategiczna nie mogą obejść się bez analizy dynamiki rynku, do której konieczne jest zastosowanie znanego modelu, który przez analogię z cyklem życia istoty biologicznej powtarza cykl życia dowolnego produkt. Na rynku produkt przechodzi również przez główne etapy, z których każdy ma swój własny poziom dystrybucji i wiele odrębnych cech marketingowych. Na przykład rodzi się nowy produkt dla dzieci i od razu wchodzi w życie, czyli na rynek, na którym początkowo nie oczekuje się od niego wielkich osiągnięć, czyli sprzedaż będzie niewielka, a producenci skupią się tylko na wzroście.
Ten etap może być opóźniony, ale jeśli dziecko jest zdrowe, a produkty są wysokiej jakości, szybko dorośnie, a sprzedaż wzrośnie. Drugi etap to etap wzrostu, wymagający innej strategii. Potem przychodzi dojrzałość: strategia skupia się na stabilności, bo sprzedaż jest stabilna. I wreszcie starość. Rynek jest nasycony tym produktem, następuje spadek, spada sprzedaż, dlatego opracowywana jest strategia redukcji. celModel ten ma określać odpowiednią strategię w biznesie, śledząc krok po kroku ścieżkę produktów na rynku. Istnieje wiele modyfikacji takich cykli życia, wszystko zależy od rodzaju produktu. Nie da się jednak mocno powiązać nowoczesnej analizy strategicznej z modelem cyklu życia.
Produkty i rynek
W 1975 roku wybitny ekonomista Steiner zaproponował nowy model, będący rodzajem matrycy z klasyfikacją rynków, a także produktów już istniejących, nowych, związanych z istniejącym i zupełnie nowych. Ta macierz może pokazywać różne poziomy ryzyka i prawdopodobieństwa udanej produkcji i korzyści, biorąc pod uwagę różne kombinacje rynku i produktów. Model ten jest do dziś stosowany do przeprowadzania analiz zarządzania strategicznego, aby określić prawdopodobieństwo sukcesu już na samym początku, przy wyborze rodzaju działalności, nie tracąc przy tym możliwości zobaczenia proporcji inwestycji dla różnych jednostek. Wszystko to sprawia, że możliwe jest dość dokładne uformowanie portfela papierów wartościowych organizacji.
Rozwój analizy strategicznej ma miejsce podczas tworzenia modeli portfelowych, ponieważ wtedy staje się możliwe przewidywanie zarówno teraźniejszości, jak i przyszłości rozpoczynającego się biznesu, uwzględnienie atrakcyjności rynku i zdolności nowych produktów, aby na nim konkurować. Pierwszy klasyczny model portfolio pochodzi z Boston Consulting Group (BCG). Z jego pomocą zostały określone główne pozycje nowego biznesu. Są cztery z nich:
1. Firma jest wysoce konkurencyjna, stworzona z myślą o szybko rozwijającym się rynku. Pozycja jest idealna - "gwiazda".
2. Biznes jest również bardzo konkurencyjny, ale stworzony dla rynków już dojrzałych i nasyconych, a nawet skłonnych do stagnacji. Jest to doskonałe źródło gotówki dla organizacji, tzw. „dojna krowa”, „worek pieniędzy”.
3. Firma bez dobrej pozycji konkurencyjnej, ale działająca na obiecującym rynku. Nie jest to jeszcze dobrze określona przyszłość, ze znakiem zapytania.
4. Firma o słabej pozycji konkurencyjnej na rynku, który jest w stagnacji. Oto wyrzutki świata biznesu.
Korzystanie z modelu bostońskiego
Model BCG służy do wyciągania powiązanych wniosków na temat pozycji firmy, każdej z jej jednostek biznesowych w organizacji oraz, oczywiście, perspektyw strategicznych. Korzystając z tej macierzy, kierownictwo organizacji tworzy portfel, ponieważ określane są kombinacje wszystkich inwestycji kapitałowych w różnych branżach i jednostkach biznesowych. Co jeszcze jest dobrego w tym modelu: macierz BCG oferuje różne opcje strategii. Wraz ze wzrostem udziału w rynku i wzrostem biznesu „znak zapytania” łatwo zamienia się w „gwiazdę”, a podążając za strategią „dojnej krowy”, czyli utrzymując udział w rynku, firma zachowa również przychody, które są ważne dla innowacje finansowe i rozwiązywanie problemów, z jakimi boryka się każdy rozwijający się rodzaj biznesu.
Trzecia opcja to tak zwane „zbieranie”, gdyfirma uzyskuje maksymalny krótkoterminowy udział w zyskach, nawet jeśli zmniejsza to udział w rynku. Ta strategia nie jest przeznaczona dla silnych firm. Tak postępują stare „krowy” i „znaki zapytania”, które nie stały się wykrzyknikiem. Jeśli szanse na zainwestowanie w trudny biznes wysychają, a sytuacja nadal się nie poprawia, jest strategia na ten przypadek. Firma jest likwidowana, a dochody są wykorzystywane w innych branżach.
Zalety i wady
Zaletami modelu BCG są po pierwsze to, że można go wykorzystać do analizy relacji pomiędzy wszystkimi jednostkami biznesowymi tworzącymi organizację, realizując długofalowe cele. Po drugie, model ten jest w stanie analizować różne etapy rozwoju firmy jako całości i każdej z jej jednostek biznesowych. I najważniejsza zaleta: model jest prosty i łatwy do zrozumienia, ale mimo to oferuje doskonałe podejście do zbierania portfela biznesowego (czyli papierów wartościowych organizacji).
Wady to dwie rzeczy. Po pierwsze, za pomocą tego modelu szanse biznesowe nie zawsze są dokładnie oceniane, nie wszystkie szanse są obliczane. Mogą doradzić odejście z rynku, gdy nie wszystkie zmiany wewnętrzne i zewnętrzne zostały jeszcze zakończone, a pozycja firmy może się jeszcze wyprostować, a nawet przejść do udanej. Na przykład pewien rolnik w latach siedemdziesiątych ledwo wiązał koniec z końcem, a potem poszła moda na produkty ekologiczne, a jego biznes mógł stać się „dojną krową”, ale późno został sprzedany, ponieważ model BCG nie przewidywał takiej możliwości. Drugą wadą jest nadmierna koncentracja na przepływach pieniężnych (gotówka), a momenty organizacyjne są prawie zawsze wspierane przez inwestycje, dzięki czemu jest znacznie bardziej wydajny. Nastawienie na ultraszybki wzrost również nie jest tak dobre, ponieważ nie widzi możliwości zastosowania nowych, bardziej efektywnych metod zarządzania w celu usprawnienia biznesu.
Macierz wieloczynnikowa
Jest to bardziej wyrafinowana wersja modelu portfolio opracowanego przez McKinsey & Company, znaną międzynarodową firmę konsultingową działającą nawet w Rosji. Ta matryca została zamówiona przez General Electric Corporation. Oprócz prostego modelu portfela macierz wieloczynnikowa ma wiele zalet i nie mniej istotnych wad.
Przede wszystkim jest to uwzględnienie największej liczby czynników, zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego otoczenia organizacji. Ale przy użyciu tego modelu nie można również całkowicie uchronić analizy przed błędnymi wnioskami. Być może dlatego nie ma konkretnych rekomendacji behawioralnych dotyczących działań na danym rynku. Możliwa jest również subiektywna lub zniekształcona ocena pozycji firmy na rynku.
Cel analizy strategicznej
Głównym celem jest ocena największych wpływów na obecną i przyszłą pozycję analizowanej organizacji, równie ważne jest określenie konkretnego wpływu na wybór strategiczny. Na podstawie zidentyfikowanych celów organizacji określane są główne zadania stojące przed organizacją, które pomogą zapewnić wskaźniki dlaplanowanie strategiczne (zresztą całkowicie niezależnie od charakteru tych wskaźników – finansowych czy nie).
Więc pierwszym krokiem w analizie strategicznej jest identyfikacja następujących elementów: główny cel, główne cele, oczekiwania i wzmocnienie pozycji w organizacji. Na tle celu i głównych zadań znacznie łatwiej jest sformułować strategie i wszystkie kryteria, według których będą musiały być oceniane. W celu - cały sens istnienia firmy i charakter organizacji. Głównymi zadaniami są średnio- i długoterminowe plany osiągnięcia tego celu.
Wyposażenie zewnętrzne i wewnętrzne
Jest to drugi element analizy strategicznej - opis środowiska zewnętrznego, w którym istnieje organizacja, a wszystkie elementy środowiska zewnętrznego - ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczne - powinny być zbadane. Ponieważ otoczenie zewnętrzne jest stale płynne i zmuszone do ulegania znaczącym zmianom, organizacja będzie musiała rozwiązywać najważniejsze problemy strategiczne w miarę ich pojawiania się. Istnieje środowisko mikro i makro, które są ze sobą powiązane. Bezpośrednim otoczeniem jest mikrośrodowisko. Konieczna jest analiza struktury konkurencyjnej tej branży, w której ta organizacja działała, a także parametrów rozwoju tej branży. Makrootoczenie oferuje do analizy czynniki makroekonomiczne, społeczne, prawne, technologiczne, międzynarodowe, które bezpośrednio wpływają na tę organizację.
Trzeci element analizy strategicznej ma charakter wewnętrznysytuacja w organizacji. Określa jakość i kompletność zasobów, którymi dysponuje organizacja, z uwzględnieniem kluczowych wad i zalet tego biznesu. Wewnętrzna analiza strategiczna ujawnia szeroki obraz ograniczeń i wpływów nałożonych na wybory strategiczne, identyfikując mocne i słabe strony organizacji, identyfikując oczekiwania i możliwości wpływania na proces planowania wyników.
